蓝湖资本重仓制造业SaaS：一切关乎客户满意度和产品灵魂

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在牛年的「2022年蓝湖资本投资人大会」上，我们邀请了三位针对制造业场景的SaaS创业者：甄云科技董事长王佩、瑞云服务云CEO汪忠田、甄一科技CEO郑翔天，这三位从采购、售后和协同三个维度在制造业和软件信息化交叉之处创造了优秀的SaaS产品。

三人与蓝湖资本专注于SaaS领域投资多年的投资总监张一帆聊了三个SaaS从业者非常关注的热门话题：

在一个人人谈及却难以落实的客户满意度的话题上，优秀创业者是怎么做的？

SaaS产品是否最终走向同质化？在功能抄袭成风的现状下，什么是不可复制的产品力？

面对「标准化产品」VS「个性化定制」的争论，针对大企业客户的SaaS创业者如何打破成见？

客户满意度！客户满意度！客户满意度！

张一帆：SaaS为什么这么火是因为越来越多的投资人意识到SaaS的商业模式有非常大的优越性就是续费率比较高。当然，前提是需要公司对客户满意度有比较极致的追求，我们平时跟CEO聊，CEO肯定会说非常重视客户满意度。但实际尽调这个企业到底怎么做的时候发现不同企业之间的差别非常大的。客户满意度从CEO嘴上说重视到实际落地到每一个一线员工都去真正的执行甚至让它成为企业文化，这中间其实是有鸿沟的，可能需要一些机制和方法帮助落地。下个问题想请教各位，你们是有什么样的经验和方法可以帮助落地？

王佩：分享一个小故事，曾经也有一家做企业服务的SaaS公司，因为客户满意度不高，一度有大量员工离职，并来到甄云面试，面试时我们自然都会问到一个问题，你们的公司也刚刚完成融资，赛道也不错，为什么要选择离开呢？基本上这些选择离职的人员都会提到一个现象，“我们目前的项目客户满意度太低，项目迟迟上不了线，我们又无力解决，压力实在太大，也看不到希望”。深究原因，原来是因为做产研的人被派到了一些老板更关注的战略项目上去做项目了，造成产品有问题没人解决，影响了大量的其他项目，造成恶性循环，自然客户满意度不高，员工也看不到希望。所以虽然“客户满意度”大家都会挂在嘴上，每天开会都会提，但其实如果方法不对，依然不会有好的效果。

所以客户满意度说复杂确实很复杂，但如果说简单，其实只要关注好最核心的两点就好了：第一，做好服务。在我们这个领域的企业服务中，需要有好的顾问能够引导和梳理客户的需求，并且可以按照项目计划顺利推进项目；第二，产品稳定。可以快速实现满足客户需求的迭代。现在甄云每年上线的客户已经有200多家，明年会有400家，如果把最简单的逻辑和机制打乱了，客户满意度一定高不了，我从这个角度解读一下我们所理解的客户满意度。很多东西大家都很清楚这一点，但是不是坚持做到了，也很重要。

汪忠田：客户满意度做到位挺难的，企业文化是非常重要的。从一开始销售接触客户到成功交付，再到交付完以后系统能够持续稳定地运行，每位员工都需要有致力于客户满意度的概念才可以做好。文化建立起来后很多事自然理顺，否则的话销售、顾问和客户都是脱离的，每个人都说要做到客户满意，最终的结果是各顾各的达不到目标。比如签单。客户很容易把需求扩散，如果说没有这样的文化考虑未来怎么样成功使用的话，销售实际上很容易overpromise（过度承诺），就是什么都答应。我们经常碰到客户说跟友商签了一个单子很低的价格发现什么都能做，但过了半年以后还是要找我们来解决。在我们公司销售签完单很明确地告知能解决什么不能解决什么，在签单完以后一定要有顾问去审核，不是销售和交付是脱离的，在保证所有签的订单是符合产品未来的发展路径而不是随便就把整个研发部的节奏打乱，陷入死循环。

第二，过程中，因为涉及到交付和客户运营中有很多新需求出来，怎样和研发协调是很重要的事情。项目周会上都会对客户现状包括我们在实施项目产生一些需求做判定，判定说到底是真实的通用的需求还是伪需求，怎么样排好研发节奏保证客户所需要的东西得到满足，并且跟随业务持续迭代不断满足客户新的需求。

郑翔天：客户满意度比较复杂的，在售前、售中和售后各个阶段都是要有制度和方法的。

首先，在售前阶段，如果overpromise，不符合产品未来迭代的方向，就会埋下可怕的种子，无论再怎么努力客户的满意度未必上得去，尤其作为SaaS公司不像以前做项目可以通过定制的方法弥补。

第二，售中，一种是主动让客户觉得满意；另一种是我们被动去响应了客户的要求让客户满意。从主动的角度来说，我们前一段时间给供应商的工厂做连接，发现这个工厂里面的工人很多都是年纪比较大的师傅，文化素质不行视力也不好，原来在APP上做得蛮轻的东西使用也不舒服。最后我们想办法变成语音，就是刨工是通过语音指导完成的。其实原来产品迭代有想过但是一直没有做，我们也不知道在什么场景谁去用。但如果我们的项目经理和销售不在意客户满意度没有反馈这个事情，非要让老师傅操作小的PBA，客户还会满意吗？肯定不会的。

第三，在售后阶段，公司需要有一个机制完成对客户反馈的需求的理解和梳理，确保产品的健康稳定。在SaaS公司做售后非常辛苦，每一次的迭代调整和有些客户内部系统做API的连接都会带来产品不稳定的风险。如果不能有很好技术团队支持售后的迭代和客户问题响应机制，本身使用正常的客户就会疯狂投诉你。

产品灵魂是什么？如何构建产品差异化优势

张一帆：可以看出提升客户满意度以达到更高的续费率是常识问题，但在现实是很复杂的问题。下一个问题关于产品本身，我们发现to B的软件产品有一个特点，同一赛道的玩家的商业计划书本长一个样，特别是功能层面你能做我也能做，是不是意味着我们to B的软件产品到后面一定是同质化的呢？显然不是的。根据我们的经验每个垂直赛道经过四到五年的充分竞争之后一般都会形成相对比较明确的第一梯队，头部厂商在软件产品本身就可以跟其他家拉开比较大的差距，所以我们在做产品的过程当中，具体怎么样做出特色和相对优势的？

郑翔天：做产品不能闭门造车。我们也要看看赛道上其他选手在干什么多去学习。美国去年上市的E2open、 SAP在Ariba底下做的HANA，他们的出现是逐步在对市场进行教育。

但最根本的还是我们要清楚自己是在什么客群底下的什么场景，通过什么产品解决了什么问题。举个例子，我们有一个场景做代工厂的客供料产品，我们以“可以帮助管理代工厂的客供料，解决其中发生的种种问题“打动了客户。但是实际上如果你的产品设计和思路不是往这个方向去的话，你会发现我们现在把刚才说的关于客供料产品的功能拆开，无非就是工艺、BOM、物料、工单、库存，如果把这些功能罗列出来是看不出差异的。所以我们产品价值和竞争力的体现一定是在于我们解决了什么样的客群场景和问题，这才是最根本的。

汪忠田：软件只是单介绍几个功能是看不出区别。这好比大学生毕业设计做出来的订单系统，看看功能都有，都可以下单和支付，但其实用两个月做的毕业设计只是做了一个能跑的程序。从大学里做程序到做成项目是跨越十倍的难度，从项目变成好的产品是一百倍的难度。因为好的软件需要在三个方面做得非常优秀：

第一是流程，软件需要解决公司的流程问题，要考虑备件、服务、结算等各个流程的协同。如果不协同起来是没有意义的。一旦做了流程就有一个问题，不同企业的流程是不一样的，要把所有流程管起来是很难的，必须对这些流程有一个自上而下非常体系化的设计。

第二，数据。你的数据到底给企业带来了什么样的管理和决策场景。比如使用者一看工人的利用率就可以看出绩效。

第三，交互体验。软件越来越注重交互体验，很多做互联网出身的做软件是因为做得很简洁，给企业用的时候却直接崩溃，比如客户希望客服坐席接到电话把客户所有的信息带出来，你必须要深入了解到实际的作业场景才能知道怎么做。

所以，一个好软件做出来，需要经历从一个程序到一个项目再到一个软件产品非常艰难的过程，这也是为什么SaaS需要投很多钱的原因。

王佩：我觉得很有意思。在2C这个领域，大家应该体会比较深，例如大家每天都在使用的网上购物，一段时间过后，其实从功能角度来看几乎毫无差异，但凡一家推出新的功能，没多久你的竞争对手也一定就有了。严格意义上说，其实2B这个领域也是这样的，这个现象也存在。我们的经验是，在做大客SaaS的产品时，你的产品一定要有自己的魂，有了自己的魂，别人就很难复制了。

大家知道做2B的SaaS产品一定要基于某种逻辑的最佳实践来设计，这样才能在兼顾个性化的时候，解决标准化的问题。曾有个投资人问我，为什么在和同行人数一样的情况下，甄云一年可以做两百个项目，但别人只能做20几个项目。我说道理非常简单，虽然大家都是基于某种逻辑的最佳实践来设计产品，但很多同行是基于业务流程的最佳实践，因为基于业务流程的最佳实践可以很迅速的搭建起一套产品，但也有一些问题，就是如果你的运气不错，遇到客户的业务流程很接近，那产品就很适用，交付也会很快。但很可惜，这个运气往往不存在，例如大家都提制造业，其实制造业三个字包含千差万别的众多细分行业，装备制造、重型制造、电子制造、芯片制造，每一种的业务流程差异很大。一旦你遇到客户的业务流程和产品设计的不一样，有可能产品的底层都要改，这样的产品实施交付就很困难。

回到我们所做的企业采购领域，因为每个行业千差万别，所以甄云的策略是基于品类的最佳实践。比如，一瓶矿泉水，绝大部分企业，不论属于哪个行业，采购流程都是相似的。所以如果你可以把自己的产品细致到品类的维度，就从一定程度上保证了产品的通用性，甚至无需考虑客户的所在行业。因此，即便别人可以把你的界面抄得一模一样，但产品底层的理念是完全抄不了，因为这是我们团队基于几十年采购领域的经验积累所形成的壁垒。

当然一个公司的竞争力优势其实是综合性的，不单单是产品，还有营销方式，获客的方式，服务的能力，如果各个方面都很强，竞争力就更大了。

打破成见：大型管理类软件如何做标准化产品

张一帆：今天的三位嘉宾有一个特点都是面向偏大型企业的软件产品。市场上一直存在一种对大企业的SaaS的强烈成见，认为中国大企业的个性化需求太多很难做，需要靠定制开发去解决。现实生活中真的是这样吗？三位都是做标准化产品的，特别想听三位嘉宾怎么做标准化产品的，以及这些年随着我们研发的投入是不是定制化开发真的是在不断地减少？

王佩：我们构筑产品的理念是基于品类，所以严格来讲，无论央企、国企只要使用我们的产品来采购这个品类，那对我们来说从产品角度就不会有特别大的个性化的困扰，因为我们的产品在设计之初，就是基于近300种细分品类的最佳实践，如果遇到一个我们从来没有遇到过的品类，没有关系，我们可以把这个品类的最佳解决方案搭积木一样，加入到我们产品里面就好了。确实，一定还会存在很多个性化的需求，甚至有些是超出我们采购数字化产品边界的，遇到这种情况，其实目前来看也不是难点，目前我们的产品已经具备了aPaaS平台所具有的快速搭建能力，可以基于客户的特殊需求快速定制。

汪忠田：大型企业需求比较复杂的，所以我觉得做SaaS首先学会做减法，应该专注于一个细分领域才有足够的精力把它做到最好，而且最好这个领域本身是比较容易流程驱动形成规范的。

其次，很重要的一点就是你的软件一定要有管理的思想。其实跟客户沟通，客户也在观察你。要么你能说服引领客户，要么你跟着客户思路走。如果你的软件本身没有管理的最佳实践的话，你的顾问去到现场以后跟客户聊的时候一下带偏了，提的任何需求都照做。所以说一定要在这个领域里面形成最佳实践，告诉他说其他优秀企业是怎么做的，因为我们做过国内oppo、vivo、小米都是我们的客户，我带给你的是管理模式，这样的情况下客户就会相信你，去掉很多不合理的需求。

第三，还是需要有aPaaS平台，核心的东西可能不会调整，但是每家公司的表单和流程有不一样的地方。这就可以通过aPaaS平台来便利配置，来满足大型企业的需求。

郑翔天：首先，从源头上看，客户需求在售前阶段多多少少都会有差距，因此一方面需要控制好超出产品能力太多的订单；另一方面是充分引导客户理解SaaS的服务模式是能够逐步满足其需求的。第二，在内部的产品运作上，一方面是通过刚才大家讲到的aPaaS平台高效提升个性化开发效率。另一方面则是员工需要真的理解公司产品在做什么。当团队慢慢变大以后，很多人即便经过了内部培训，很有可能都不知道公司产品怎么才能用得最好，甚至可能不知道你的产品其实可以通过一两个功能的组合满足客户提的某个需求，反而把它定位成个性化需求。所以个性化是被放大的，一方面是因为你在售前超出了产品的边界，另一方面也可能是员工不了解公司产品。

大家对集成和个性化的理解是不同的。我们服务KA客户，如果一个KA客户已经在使用ERP、CRM等后，再选择用你的组件去解决某些问题势必会导致要跟已有系统之间的集成。这里除了做API的连接之外，客户可能会要求写一个东西或者把系统某个值显示在某个界面上，这是没有办法完全避免的。这就要从aPaaS和每个公司的技术底座给技术人员和产研更好的工具满足客户。但核心还是我们在解决个性化需求的时候要对产品的边界有一个预估，帮助客户解决的额外问题需要考虑是不是在未来产品的迭代范围内。